三、从物料管理到供应链管理：一个演变过程

20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本变化的推动力量。1970年1兆赫计算能力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有 17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年代以来，技术已经为企业创造了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演变，如图3所示，60年代初使用的是产品结构树（BOM）处理器，70年代是MRP，80年代是 MRPⅡ，90年代是ERP，21世纪初使用的则是供应链管理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。

20世纪60年代初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年代中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户需要什么样的产品；将客户要求与现有库存水平进行比较；以及计算的需要的产品和需要的时间。

MRP本身没有考虑到生产能力的局限性，即使当时并不具备所需的生产能力也会根据订单要求制定生产计划。此后，引入了闭环物料需求计划（closedloop MRP），它在物料需求计划中加入了产能需求计划。这是系统功能的进步。

80年代中期，制造资源计划（MRPⅡ）是从MRP和闭环MRP演变而来。MRPⅡ是有效规划制造企业所有资源的一种方法。MRPⅡ是一个封闭的回路，它在闭环物料需求计划的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加迅速的做出决策，因为运用MRPⅡ使我们更容易获得信息。

80年代，生产过程的自动化造成劳动力占生产成本的百分比下降，物料占生产成本的百分比上升。要想经受住激烈的竞争，就必须降低库存，缩短交货周期。各公司都在寻求新的商业模式以获得竞争优势。准时制造（JIT），约束理论（TOC），和全面质量管理（TQM）都是帮助企业降低成本和在各种环境中取得竞争胜利的范例。

90年代带来了全球化和互联网。为了增强竞争力，各企业开始意识到信息技术在显著转变业务方面所具备的潜力。企业不再致力于使陈旧的，低效的流程自动化，而是开始通过技术的帮助再造业务流程。这引发了企业资源计划系统的开发，使组织具有可见性，整合先前的“烟囱式”系统。企业资源计划（ERP）在90 年代中后期变得更加受欢迎。ERP不仅仅是给MRPⅡ赋予了一个新名字。ERP在物料和供应链管理的计算机工具一系列演变中，是一个符合逻辑的进一步的产物。ERP系统提供了对一个信息在企业内部各功能之间流动以及有望在各企业之间流动的整体概观。

20世纪90年代末和21世纪初，电子通讯取代了纸上交易，大大缩短了交货周期。缩短交货周期将需求不稳定性的风险降到了最低限度，减小了库存不足或过量的可能性。90年代标志着互联网的广泛应用。它为企业提供了绝好的机会将电子商务与业务模式进行整合。这个时期主要强调B2C。现在，重点扩展到了 B2B。后端系统整合，特别是供应链管理为企业提供了更大的可见性和更具战略性的能力，以增强企业的收益率和竞争力。供应链管理模型应运而生。一个供应链包括所有的直接或间接相关阶段，满足客户的需求。供应链的目标是使所创造的总价值最大化，而不是使供应链内部的利润最大化。

四、信息的价值

1.牛鞭效应

本质上讲，牛鞭效应就是当需求从零售商传递到生产单位时人为地曲解客户需求数据。许多供应商和零售商已经发现了供应链上游需求波动现象。例如，在考察一次性尿布的需求情况时，美国宝洁公司注意到产品的零售销售额非常均匀；没有哪一个特定的日子或月份中的需求比其他时候高很多或低很多，然而，配送商发给工厂的订单都比零售销售额的波动大得多。此外，宝洁公司给供应商的订单波动更为厉害。供应链中的需求出现显著变异性的现象被称为牛鞭效应。

表明了一个简化的三级供应链，有三个参与者：零售商，批发商和制造商。假设通过供应链的产品是百叶窗。零售商观察客户的需求给批发商发订单。中可以看到，客户的需求在整个期间一直持续着。批发商从零售商那儿获得订单，然后给制造商发出订单。制造商再安排生产。

造成牛鞭效应的原因如下所示。假设零售商的再订货点是50，每次的定购量是100。每一次库存都降到50个单位，零售商会给批发商发出100件百叶窗的订单。这100件订单包括安全存量和交货周期要求的件数。批发商从库存中补给订单。假设批发商的再订货点是100，每次的定购量是200。当库存水平达到100件时，批发商就向制造商发出200件的订单。200件订单包括安全存量和交货周期要求的件数。制造商再进行排产。所以，尽管客户对百叶窗的需求是连续的，始终如一的，但是批发商和零售商的需求却是零星的。这就是引起牛鞭效应的原因。

为了了解供应链不断增强的易变性所带来的影响，需要考虑批发商的需求管理。批发商从零售商那获得订单，又向制造商发出订单。为了确定百叶窗的订单额度，批发商必须预测零售商的需求，然后向制造商发订单。如果批发商没有从零售商那里获得需求信息，它就必须估计需求量，然后向制造商发订单。既然零售商所发出的百叶窗订单所具有的易变性比客户需求的变异性还大，那么批发商就必须保有更多的安全存量，以避免产品脱销。制造商也进行着同样的事情，这样的操作造成了更高的库存水平，继而产生了供应链的高成本。

下面是一些可用来减小牛鞭效应的策略：

*减小需求的不确定性。根据实际客户需求提供集中的需求信息。

*减小需求的变异性。减小客户需求处理所固有易变性，可以消除牛鞭效应。可用的方法包括：“天天低价法”，可以建立稳定的客户需求模式；“供应商管理库存法”，可以降低对于供应链上游的订单易变性。制造商管理着零售商产品销路的库存，决定运送产品的时间和数量。

*缩短交货周期。共享信息以便缩短交货周期。

*缔结战略伙伴。在供应链中缔结战略伙伴关系，以便共享需求，库存和生产信息，从而减少库存。

2.管理供应链信息系统

从大量的需求和供给信息资源中提取知识是近十年有效供应链管理关注的焦点。全球经济财富网络，政治权力和媒体将会越来越多的依赖知识提取。这一趋势要求我们了解如何管理数据，如何将数据转换成相关信息并从信息中提取知识。

在供应链管理中，管理者会遭到数据和信息泛滥的情况。他们真正需要做的是将零散的信息过滤和浓缩，把它们转化为有关客户需求，库存水平和生产计划等的相关信息。现有的良好信息不会自动促成正确的决策。管理者需要领会信息，并且利用信息帮助他们做决策。较好的决策还需要不同的信息处理、规则和管理。同一供应链中的不同的参与者应该在业务处理过程中合作共享数据、信息和知识。此外，管理者需要接受培训，以便评价和控制信息系统，而不是受信息系统的控制。

沃尔玛公司随着业务的发展，商店数量也迅速增加，各商店经理之间的联系变得很困难。为此，公司安装了一套名为销售联网（Retaillink）的信息系统。这个系统是一种视频连接，它将所有旗下商店与总部连接，各商店相互之间也连接起来，被认为是一个容量仅次于五角大楼的计算机系统。商店的经理们经常召开视频会议交换有关正在发生情况的信息，如哪些产品正在销售，哪些没有，哪些改进措施起了作用，哪些没有。

沃尔玛已经装备起一套系统，消费者通过这个系统几乎可以毫无阻碍地直接向消费品和消耗品生产的起点传达他们的需求。消费者在零售商店的购买活动实际上反映出对有限资源的需求。如果跟踪和准确测量这些购买活动并及时传达给供应商，再转化为原材料需求，那么最终这个供应渠道将是无缝的。
3.信息流推动供应链中的物料流

客户实际上是从供应链中获得有形产品。所以，较好的信息流会促进有形产品向客户的传递。随着PC技术的迅速发展和光纤网络的出现以及互联网和万维网的应用，信息的可得性以及供应链上的成员迅速连接起来的功能都得到了显著的提高。这意味着企业正快步向电子商务的概念靠近。

在有些时候，库存是错误信息决策导致的结果，目的是生产一大批商品以利用规模经济效应。现实中，企业保存库存也是为了满足客户的需求。在整个供应链中，我们可以多次看到库存的影子。原材料在供应链的数层中都存在，同样在整个过程中都发挥着作用。制成品库存也可在供应商，制造商，配送商和零售商处看到。很明显，库存意味着巨大的投资。事实上，将一个产品在库存中保留一年，其花费几乎占到产品价值的18％～40％。库存还会影响反响度。它会影响平均流通时间和产销率。平均流通时间指的是产品从进入供应链到离开供应链所经历的时间。产销率是指单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。高水平库存会对平均流通时间和产销率造成负面影响。显而易见，从成本、流通时间和产销率的角度来看，低库存是比较理想的；但是，一定量的库存是很必要的，也是可取的。